家裝行業三大天花板如何破？從終局推演裝修新物種模型
作者：小編 發布時間：2024-09-27 08:56:42 瀏覽：次
家裝行業三大天花板如何破？從終局推演裝修新物種模型為什么家裝行業沒有用戶品牌？為什么家裝公司做不大？為什么標準化家裝的復制性還是那么弱？為什么標準化和個性化難以統一？為什么人在家裝領域還是無法被弱化？等等很多問題的底層原因就是家裝行業的三大天花板難以逾越。
家裝消費是低頻，用戶一輩子可能就裝修一兩次；屬于高客單價，家庭消費最重要的支出；又是陌生消費，不懂裝修；還存在信息不對稱的問題容易被坑，所有這些導致家裝消費敏感度高、溝通成本高、容易產生認知偏差，這加劇了形成口碑的難度。
另外裝修過程極為繁瑣，周期又長，每個環節都得做好，就算99個都做好了，就剩一個沒做好，結果可能就是不滿意；交付品質也存在不穩定性，你自己做好了，介紹給朋友家，他家就可能沒做好，結果朋友還會埋怨你推薦的公司不行，你的好評就會反轉。
1．施工過度依賴于人，過程無法被監管，或者監管成本高，存在以次充好，偷工減料的情況；尤其是當施工量增大后，蘿卜快了不洗泥，優質工長、工人更稀缺，監理流于形式。
2．人工成本持續走高，市場競爭下家裝公司的毛利被擠壓，尤其是套餐公司通過提高在施工地分配量消化工費上漲，雖然工人總的收益增加或持平，但勞動時長增加，活兒干好有變數。
4．工序工藝工法標準化后，執行時獨自作業還是主要靠工人自律博魚boyu體育官方網站，而且所謂的標準化不一定就成熟且穩定，也不一定執行到位。一位第三方家裝監理負責人告訴我給工人培訓，幾個小時下來他們只記住了兩點：在工地穿好工服、不抽煙。
5．在施工地快速增加后，過程中的問題率也會急劇升高，而在施工地規模放大之下，會導致問題積壓，不能及時解決會拉升投訴率。
口碑下降使得工地回單減少，老用戶運營不起來，用戶轉介紹降低，付費流量成本又越來越高，獲客成本自然會增加。家裝公司如果沒有一定比例的回單會抬高銷售成本的；一些小家裝公司的回單率可以做到70%，服務三個用戶回單兩個，獲客成本大大降低。
獲客成本持續走高，銷售成本增加，銷售費用率上升，若固定成本不變，則變動成本會增加，總成本隨之增加，毛利率不變則利潤減少。
當然你說天地合、美得你這些劣質產能為什么可以低開高走、惡意增項，不用考慮口碑，不用考慮回單，不是獲客成本也低嗎？通過低價打廣告當然容易引流，簽的合同10萬，做完翻倍，用戶全是吐槽維權，最后這些公司也消失了。
這就導致2萬億的家裝行業沒有大公司，超過自身的規模邊界就不經濟了，要么走向死亡，要么回歸到邊界之內。
（1）全國規模集采價格受影響。沒有了規模，集采價格會受影響。業之峰為了實現根據地戰略，每個品類精選一兩個品牌，加大單個品牌的全國集采量，建立你中有我、我中有你的“鑲嵌式發展”，采購量不同，合作條件差異大。
家裝的規模化必然是建立在標準化之上的，只有標準化、產品化和數字化才能解決可復制性的問題。要做到100億、300億甚至上千億，一個城市肯定做不到，而是復制10城、百城才行。就像肯德基、麥當勞、海底撈、亞朵酒店等一樣，標準化才是大規模復制的前提。
傳統家裝因為是一對一服務，嚴重依賴于人，干多少活兒就需要多少人，又是非標、重服務、長鏈條、低滿意度，很容易觸碰規模不經濟的邊界，干的越多，不一定掙錢。
家裝標準化包括產品標準化、展廳標準化、供應鏈標準化、施工標準化、服務標準化、運營管理標準化、全鏈路數字化等，每個大類的標準化又有多個二級標準化（關于標準化詳見我的《裝修新零售：家裝互聯網化的實踐論（精編版）》第6章），這些標準化能否成熟且穩定是關鍵。
跟功能有關的都會規模化，跟美學有關的都會個性化。裝修用戶對美的感知是不同的，在同一個地方，家庭背景、年齡、學歷、職業、收入等都一樣，但對一個沙發、一個電視背景墻、一塊窗簾的感知可能不同，比如不滿意風格，也許不喜歡色彩，亦或看不上材質等。所以對家裝用戶，尤其是對包含了家具軟裝飾品家電的整裝來說應該是個性化的。
從前面提到的家裝公司沒品牌的角度看，正因為難以解決信任問題，所以客戶在洽談的過程中，總是想有一種掌控感，推薦的或是套餐里的材料真不好嗎，不見得，他要的是這項決定自己說了算，因為他不信任你；所以客戶的成交很大程度取決于設計師的能力、親和度和談單技巧。過程中，設計師的“人格魅力”可以解決信任問題，不是冷冰冰的材料，也不是墻上掛面的錦旗和擺滿的獎牌，這些都是沒感情的。
總之客戶因為這家公司的宣傳也好，活動也罷進店了，但是否成交是由設計師決定的，因為當前解決信任問題還是靠人。
3. 在成本領先下，只有足夠規模和服務用戶基數才能將標準化和個性化統一，否則所謂的標準化選配和個性化升級都很可能不是最優選。
標準化是家裝公司做大做強的必然選擇，但這是企業價值，跟用戶沒直接關系，不能因為你要降本增效就擠壓我的選擇空間；用戶要的個性化除了是對審美不同有差異化的想法，也是對家裝公司不信任采取的反制措施爭奪主導權。2015年大熱的互聯網家裝是家裝互聯網化第一階段從標準化家裝改造傳統裝修產業，基于標準化下做個性化，一個套餐三套風格打爆款，但這些SKU的選擇更多是產品研發憑經驗和邏輯推演，加上供應鏈的資源支撐給定了方案，很難是用戶真正想要的，事實證明也成不了爆款。
經過2年左右的摸索，標準化家裝發展為基于個性化下做標準化，不斷擴大目標客群區間，增加套餐數量，增加風格數量，增加個性化解決方案等，提高訂單轉化率，減少流量損耗。但這樣會進入一個怪圈，用戶不喜歡，不滿意就增加產品，增加服務，增加SKU，增加選擇，治標不治本，還會降低企業的效率。不是說標準化和個性化不能統一，可以，但得有足夠的規模和用戶服務數據，才能分析、計算出套餐的最佳選配方案和個性化升級方案，做到企業效率與用戶價值最大化的統一。
比如很多材料企業每年都會推出很多新品，有的銷量好，有的銷量差，但你不賣，沒有數據，你怎么知道哪個好？東鵬的“金花米黃”引領了拋光磚消費潮流達數年之久，讓東鵬集團扭虧為盈，過了破局點，迎來快速增長，這是在長時間、大量產品走向市場后檢驗出來的。
家裝的標準化也可以分為從獲客到簽訂合同的銷售前端標準化，以及交付、售后的后端標準化。行業的現狀是前端能相對標準化如價格、展廳、談單等，但后端的供應鏈、施工等標準化很初級。如果只是SKU的標準化，而運營、管理、組織等還是相對粗放，則是偽標準化。
而這些偽標準化的制定正是由人完成的，就算標準化是正確的、成熟的，但穩定性輸出還是靠人，比如銷售轉化和工程交付，依托人的主觀能動性和專業能力完成目標。
當這些標準化都依賴于人來做時，而人是最難標準化的。結果是標準化的提煉依靠人，要滿足個性化和場景多元的需求；標準化的掌握依靠人，但多重多樣標準掌握難，人員學習也慢；標準化的迭代也依靠人，但標準化有效期縮短，標準再迭代變難。最后成了 “人”是標準化環節中最大的瓶頸和變量。
產品、運營、交付、服務等標準化遭遇人的瓶頸；信息化帶來的效率提升，因人的差異也會造成使用差異。總之，現階段來看，家裝標準化和信息化還是無法取代人的作用，人又是標準化最大的變量。
這三個天花板不能破嗎？家裝行業能不能達到百億甚至到千億規模，知者有個“3+1”的模型可以從終局倒推出來，僅供參考。
前面也說了家裝公司是沒有品牌的，但家裝家居大生態里是有品牌的，比如貝殼、萬科、恒大、國美、歐派、索菲亞、顧家、方太、公牛等知名地產、家居、家電、部品的品牌是消費者品牌，如果能降維到家裝行業會有很強的勢能，這是目前來說較為可行的品牌解決方案。
再說大咖設計不是銷售型設計師，而是懂材料，懂美學，懂用戶，有設計經驗，有生活經驗，有用戶思維，容易讓人親近，產生信任的生活方式大師，通過需求前置化的需求智能匹配，已經基本掌握了用戶對于家的美好憧憬和實際的生活需求，專業能力強，簽單速度快。
用戶端的呈現是千人千面的，是數智化的，有巨大的真實裝修數據喂養智能設計算法，有億級的真實裝修案例被數字化解構，覆蓋了全國幾乎所有的一二三四五城市的主要小區和戶型，迅速捕捉用戶需求，快速匹配設計需求，給出解決方案。
這里要解決需求拆解和產品呈現的問題，客戶一看好像就是為自己量身定制的。有了前面的信任基礎，這里又能快速匹配需求，對于大咖設計小組來說，一天簽3個合同才是正常水平，客單價20萬，一個月1000萬產值，這是理想狀態。
要注意的是，這里有幾個隱含假設：一是品牌和大咖設計能快速建立信任，就像買車一樣，因為此品牌進店，而大咖設計就是告訴你什么車適合你；二是適合的方案是基于大咖設計根據需求洞察解析及數智化云設計的需求匹配得來的；三是大咖設計不是一個人，而是“小組+數智化云設計”的協同體，有主咖設計、需求深化設計、顏值功能設計等組成，主咖是火車頭，后面是自由組合的車廂。
如果設計圖出來的同時，施工圖、材料清單和預算表也能準確無誤出來，且預算=決算，就得通過BIM實現。
家裝與BIM技術融合后，產生了BIM家裝，可以實現精準報價，規范施工圖，避免材料浪費。材料的屬性、規格、數量、價格、生產廠家，以及裝修隱蔽工程等施工交付都可以通過BIM家裝實現在線化、數字化和可視化。這讓整個裝修完全透明了，而且數據可存儲，可調用，試想七八年以后局部裝修時拆改會極為方便，換裝更快，省心省力省時。
不管是業之峰的根據地戰略，還是圣都裝飾的平推戰略都是在布局城市擴張。拿圣都來說，第一個五年是平推戰略，以直營店深耕長三角，開到200家店，溫暖30萬家庭，2024年當年業績破100億。
整裝是滿足用戶裝修完整美好家需求的供給端變革，門檻很高，要同時具備產品夠好、規模夠大、效率夠高和組織夠強的四大正循環，且彼此適配，這很難的，并且是在設計、施工、材料、定制、家具、軟裝等多個細分行業同時被設計一體化整合的基礎上進行，難度極高。依靠信息化可以做到百億，但要到千億級規模有可能是全鏈路數字化的平臺化模式。
國美打扮家啟動了六大合作者計劃：設計壹佰城計劃、大師合伙人計劃、賣場伙伴計劃、云設計師計劃、新手藝人計劃及材料+家居云導購計劃。六大計劃的底層基礎設施就是信息化、數字化。
（1）在超級數據庫的支撐下數智化云設計快速、準確捕捉用戶需求，在設計師有限輔助下完成方案。這樣，總部建立中央設計廚房，可以解決下沉市場沒有大咖設計或者找不到合適設計師的現狀。
（2）數智化云設計+BIM讓效果圖、設計圖、施工圖、材料清單與交付一致，即預算=決算，效果=實景。
（3）施工數字化，建立各節點的施工標準，產業工人培訓及考核后持證上崗。產業工人有等級，C級做不了A級的活兒，工藝工法也根據客戶需求有分級。
（1）裝配式裝修發展到一定程度。裝配式裝修具備標準化設計、工業化生產、裝配化施工和信息化協同四大特征。
建筑設計與裝修設計一體化模數，BIM模型協同設計；產品統一部品化、部品統一型號規格和設計標準；由產業工人現場裝配，通過工廠化管理規范裝配動作和程序；部品標準化、模塊化、模數化，從測量數據與工廠智造協同，現場進度與工程配送協同。你會發現，部品在最大程度標準化、裝配化，對人的依賴大大降低。
比如，給手機充電可以無線傳輸，那么強電若能安全、穩定、無害傳輸，是不是就不用開槽？甚至連電工也不用了，省了多少事情。如果工種也可以優化和變革，對工人的依賴會大幅度降低。
以上兩點是與家裝全鏈路數字化相向而行的，這條難而正確的路是對整個產業鏈的變革，沒有長期主義的堅持是走不到最后的。
家裝行業具有重決策、弱品牌、超低頻的屬性，產業鏈一端是各個家庭千差萬別的需求，另一端是品牌方標準化規模化的生產模式，中間隔著層層經銷商和極其分散的服務商，低效的流通環節導致終端加價率居高不下。四萬億的家裝零售市場，單靠家裝服務來驅動，是很難改變“制造本位”的行業格局，以及做出行業影響力和真正改善客戶體驗。
另外從消費者端看，痛點很痛：走進大賣場，看到一個4萬塊錢的沙發，產品很好，但是很貴，而且價格不實在，挑選和購物成本高；回到線上的綜合型貨架電商，搜索一個馬桶，從300元到2萬元都有，圖片長得差不多，看倆小時也不知道該買哪個；作為品牌方，獲客太難，巨額的營銷預算只能浪費在機場高鐵站廣撒網的流量上。
于是貝殼新家居、住范兒等公司要去變革。以貝殼新家居為例，預計2021年10月在成都開一家面積約2.8萬m2的新家居賣場，打破原有賣場收租、重品牌、店鋪拼湊展示的隱含假設，而是重品類，輕品牌，重場景，輕單品，讓用戶和行業上下游都受益。
住范兒CEO劉羨然認為目前線上線下的零售賣場都是二房東模式，坐擁流量只賣貨架，并不承擔流通環節的職能。他們近幾年及未來幾年一直會探索的就是一種統一管理、控貨、控場、控價、控服務的新型零售模式。
當然，這種新零售模式是否成功關鍵在于能否幫助用戶選擇更合適的產品，能否讓品牌方更高效地觸達到用戶，從而提升交易效率，把終端加價率降低。
一是產品研發能力和對上游供給端的改造能力，將大量用戶需求拆解反向柔性定制；二是全鏈路的數字化能力，將鏈條里的利益相關方高效協同。
因為百億級、千億級的家裝公司的每個建材部品品類只跟一兩個核心品牌合作，少則幾個億多則幾十億的采購量，廠商給的政策肯定優惠。圣都裝飾與方太、國美、新中源、奧普、TATA、歐派、順輝、索菲亞八大行業頭部品牌 “一心一億”開展合作開了好頭兒。
因吃產品差價已不支撐整體運營成本，而家裝公司對落地服務能力又有很大的市場需求，一些經銷商會轉型為服務商，做測量、送貨、安裝、售后等工作，賺取服務費，但更多的經銷商無法適應變化而被淘汰。
部品企業帶施工能力，家裝公司成為產品研發公司，從施工交付中解放出來，通過BIM+ERP+滴滴化產業工人等數字化平臺和基礎設施，將落地交付由各廠商的服務商分解完成。
這跟房地產開發的邏輯很像。再家電品牌怎么贏的？下沉到縣城開售后服務中心，而洋品牌不干這事。
在設計及產品端需要“超級數據庫+數智化云設計+千人千面”背后是規模的支撐，沒有大量的真實用戶數據，云設計就是單機版，千人千面的終端呈現就不可能有強大的柔性供應鏈支撐；全鏈路的數字化建設也不可能有足夠的錢燒出來，得踩坑的，貝殼做萬鏈家裝、南魚家裝，以及投資了一批產業鏈企業都是用錢堆出來的；更不可能有改造上游供給端的能力，因為你沒采購量，沒人搭理你。
那么這個“1”誰具備呢？阿里、京東、拼多多等有線上的流量入口；貝殼找房有線下的存量房的入口，二手房交易后的翻新、局裝或全裝第一時間被攔截；物業有小區生活場景的入口，也能觸達裝修用戶……
貝殼全資收購圣都后，若能打通全鏈路的數字化，加上圣都的組織管理能力、人才優勢，以及自身的巨大流量導入，再與貝殼新家居聯動，可能是最有希望達到千億級的家裝公司（平臺）。
